斉藤先生

小学六年生の時の忘れられない先生、それが斉藤先生だ。ある日、僕は黒板になにかを発表して「発」という字を書いた。斉藤先生は、理科の先生だったが、それを見て、「江口君、『発』の書き順が違うよ。」と言った。僕は、自宅の漢和辞典で「発」という漢字を引いた覚えがあったので、「漢和辞典通りに書いているから間違っているはずがない。先生がへんなんじゃない?」と言い返した。先生はにやにや笑って「じゃ、図書館からその漢和辞典を持っておいで。」と言った。理科の授業中にも関わらず、僕は図書館へ漢和辞典を借りに行った。

ご存知のように、「発」の上の冠は「左の長いたれ、次に左の点、右の上の小さい点、右のたれ、そして、右の下の点」という順に書く。僕はそれを右の点点を続けて書いて、右のたれという順に書いていた。あきらかに僕の間違いだったが、僕が見た漢和辞典は、右の上の点の後、右のたれと右のもうひとつの点を同時に書いてあったので勘違いしていたのだ。

僕は、自分が見た漢和辞典を斉藤先生に見せ、こういった。「この漢和辞典は小学生向けで誰が見ても間違えないように作っているはずだ。漢和辞典が右の上の点の後、右のたれと右の下の点を同時に書いたのはその順番は間違えようがないからだ。つまり、漢字では、サンズイであろうがなんであろうが、点点を別々に書くという動作はなく、漢和辞典がその二つの書き順(右のたれと右の下の点)を一緒に書いたのは、右の上の点の後はその下の点であることが誤解のない動作だからだ。だから説明がはしょられているはずだ。」と抗弁した。

小学六年生としては、珠玉の「屁理屈」である。皆さんが斉藤先生の立場ならなんと答えるだろう?

「この辞書はわかりにくいが、間違いであることに変わりはない!」
「屁理屈言っても間違いは間違い!」
「うるさい。もういいから席につけ!」

というような答えは斉藤先生はしなかった。彼はこう言った。

「君のことだから、図書館でその辞書を見たとき、その辞書は君が正しいということを完全には伝えていないことに気がついたろう。そして、君は完全に自分が正しいということを確認するために、他の辞書も見たはずだ。そして、自分が正しくないということを理解したはずだ。その上で、君は自己弁護するために、さっきのような理屈を言ったわけだ。違うかい?ということは、君と僕とでは何も事実の認識に違いはないわけだ。なら、辞書を図書館にしまって、授業を続けようじゃないか?」

僕は2〜3秒沈黙し、辞書を返して席についた。斉藤先生の言葉は正しかった。僕は持論が正しいことを確認するために、図書館にあったすべての漢和辞典をチェックしていた。しかし、二人の間ではその時点では斉藤先生の言葉は「推測」でしかない。「そんなことはない。」と僕が言い張ればひっくり返すことができる。しかし、事実は変わらない。僕は沈黙の間にそのことを理解し、無意味な議論を終わらせた。
小学六年生、されど、人間。人格の萌芽の時期であり、認めてもらえなければ反発を感じる時期である。もし、斉藤先生が、頭ごなしに否定をしていたら、僕はきっと反発を感じていただろう。彼は僕の能力を認めた上で、正しいコンセンサスを二人の間に作り出した。

ロジックは、「気持ち」がなければ言い訳にしかならない。子供に論理性を教える時に、「気持ち」を先に作らなければ、やらない言い訳がうまくなるに過ぎない。ロジカルシンキングは「気持ち」(志)があって初めて生きてくる。そして、研修や教育は、「やる気」があって初めてモノになる。

この次の学期以降、僕は斉藤先生の理科のテストは全部100点を取った。そして、「発」の書き順を忘れたことはない。

競争戦略のテキストは

Causeの経営―MBA、MOT、経営を学ぶ人のための競争戦略バイブル

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ナルミヤ

ナルミヤが苦戦している。メゾピアノなど、一時はミニモニ御用達のアパレルとして、一世を風靡したが、今はその影もない。
中学生や小学校高学年の子供達が愛用していたが、これが低学年にまで広がると途端に、中学生や小学校高学年の子供達は着なくなってしまった。つまり、子供っぽすぎるのだ。
デザインの問題もさることながら、来ている子供が本当の子供(小学校低学年)にまで広がると、そのアパレルの主力顧客(中学生や小学校高学年の子供達)は、その色(子供っぽさ)を嫌う。
ブランドの安易な拡張は問題を生じる。ブランドの主力顧客が好まない顧客がその服を着るようになれば、ブランドロイヤリティは下がる、いい例だ。

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つぶれるやつら

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不二家

残念だ。
しかし、雪印の件があってから、食品各社は前車の轍を踏まずと、コンプライアンスを強化したはず。なのに、なぜこんな失態が続くのか?

問題は、コンプライアンス教育をどういうレベルにどういう濃度で行ったかが大事だ。こんな「企業の価値観」に左右するプロセスを全社同一レベルで広く浅く行ってはならない。まず、役員から、工場長・部門長、そしてマネージャーと、上から濃度を厚くした研修をしなければ、下に対していくら巨額の研修を費やしても密告者が増えるだけで、会社としての価値観にはつながらない。まず、「判断をする人」、この人達が誤った判断をしないように強い研修をすべきだ。

私だったら、ビジネスエシックスの研修をまず、役員に行う。そこで、議論を社長と戦わせることで、この会社のエシックス(倫理)がはじめて確認される。そして、次に同様のステップを部門長と社長との間で行う。そういうプロセスなしで、広く法令順守のお定まりの研修をやったところで、何も変わらない。倫理は法令には書いてないからだ。倫理感がなければ法令順守しようというのは「安全第一」という工場の看板と同じで、「ただの飾り」にすぎない。

多くの企業が早くそのことに気がついて欲しいし、ビジネスエシックスの社長との対話プロセスであればXuccess Consulting Ltd.でも支援できる。是非利用して欲しいものだ。

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百人一首

高校時代、国語の先生達が組んで、宮崎県下で一斉に百人一首大会を実施した。そのとき、僕は、学校代表だった。なぜ、僕が学校代表かといえば、一番強かったからだ。しかし、昔からやっていたわけではなく、ほとんど付け焼刃の遊びの世界だった。そんな即席の選手が勝つには、百人一首といえどもストラテジー(戦略)が必要だ。

競技百人一首はご存知のように、100枚のうち25枚が自分の札、25枚が相手の札となり、残りの50枚は無関係な札となる。
従って、必ずどっちかに札がある確率は1/2しかない。この戦いを有利に進めるためには、まず、自分の札を確実に取り、数枚でもいいから相手の札を取ればよいとなる。

自分の札を確実にとるためにフォーメーションを作る。つまり、100枚のカードの配列をあらかじめ数パターン用意し、自分に配られたカードはその配列に従って並べればよい。そうすることによって、記憶の時間(確か5分ぐらいだったはず?)を相手カードのパターン分析に費やし、自分が取れる得意カードを選ぶのに使える。もちろん詠み人が読んだら、自分のカードはフォーメーション通りの場所を見もせずはじき、相手のカードは自分が記憶した得意カードに集中するわけである。こうすることによって、経験の浅い選手でも慣れた選手に対して互角以上に戦えるわけである。

ところで、百人一首を僕が真剣に取り組んだのはなぜか?それは、百人一首なんていうものを日常から行うかわいい清楚な女の子と向き合って時にはスキンシップを取りながら遊べたためである。何事にも、モチベーションは重要だ。

なお、僕らが始めたこの百人一首の遊びは今でも母校で大会として引き継がれているのはうれしい限りである。

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GDOのあたっちゃったよマーケティング

最近、ゴルフ友達からこの時期寒い栃木・茨城方面のゴルフのお誘いをよく受ける。
聞いてみれば、GDO(ゴルフダイジェストオンライン)の無料プレーに募集し、外れくじとして「期間限定優待料金プレー」の権利があたったという。これはうまいやり方だ。冬の栃木・茨城のゴルフ場は空いている。開けていれば固定費がかかるのだからただでもいいから来てもらえればレストランの稼動などで少しは潤う。しかも、GDOの場合はただではなく、「優待料金」といって金を取るという。「優待料金があたった」といって大して安くもない値段で人を集められればますます好都合。

当たった人は「自分は特別」とか「この機会は滅多にない」と思い、できるだけ人を誘ってプレーしようとし、GDOは優待料金を斡旋してくれるいいサイトと認識し、他の人に広める。GDOは「いいサイト」という認識をほとんどコストをかけずに広め、人を集められる。ゴルフ場も、ほとんどコストをかけずに閑散期にプレイヤーを集められる。

こういうマーケティングは面白いね。

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リーダーシップ

ミドルに対するリーダーシップ研修に巨額の資金を投入する会社がある。
これって、不思議!

バブルまでは、リーダーシップ研修なんかやらなくても、みんな右肩成長して、組織も円滑に動いていた。
なのに、なぜ、リーダーシップ研修が必要なのだろうか?

自分の平社員時代を振り返ってみても思う。優れたマネージャーがいるから働くわけではない。おっぺけぺーなマネージャーだろうと、優れたマネージャーだろうと、僕のモチベーションもパフォーマンスも変わらなかった。彼らにリーダーシップは不要だった。

そもそもモチベーションと能力の高い人材をリクルーティングできれば、リーダーシップなんか必要ない。
きちんとした人事評価制度とそれに見合う報酬制度があれば、リーダーシップなんか必要ない。
明るく自由闊達な風土、仕事にのめりこめる職場環境があれば、リーダーシップなんか必要ない。
ドルマネージャーは制度にのっとって、公平な評価をすればいい。新人にはOJTによるコーチングをすればいい。後は自分の好きな仕事に埋没し、プレイヤーとしても一流の成果を出せばいい。
なにも苦手な、動機付けや鼓舞やわずらわしい人間関係に拘泥する必要もない。

しかし、会社はミドルにリーダーシップ研修を行い、組織のパフォーマンスを上げろという。何かおかしい!

人事の採用ミスを研修でごまかそうとしているのか?
経営の人事制度設計ミスを研修でごまかそうとしているのか?
経営の社風設計ミスを研修でごまかそうとしているのか?
そして、会社全体で雰囲気も悪く、働いても報われない制度の中で、能力とモチベーションの低い人を率いて、ミドルに組織の成果を求めているのか?

マクロレベルの設計ミスをミクロレベルの問題にすり替えて、研修でお茶を濁してはならない!

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景気回復

あけましておめでとうございます!

ところで、新年にあたって思うことは、今年はきっと景気回復が鮮明に見える年になるだろうということです。
そして、企業にとって重要なことは、好景気時と不景気時では、戦略が180度違うということです。狙うべきセグメントも違えば、アプローチの仕方も違う。営業や現場に対しての目標設定の仕方も異なるということです。
その違いをいち早く理解した会社とそうでない会社とでは、この大きな時流の変化のチャンスの生かし方が大きく異なるでしょう。
目を大きく見開き、チャンスをものにして欲しいものです。

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